“感動創造部”が企業のあり方を変えていく：株式会社研秀舎 藤原格氏

Q.現在の事業内容を教えてください

「現在は人材育成事業に特化しています。”あなたから買いたい”と言われるような、クライアントさんからそういう言葉を引き出すための仕組みづくりが主眼ですね。そのために自分の魅力を磨く、営業の魅力を磨くということ、そしてチーム全体でやっていくという意味では、それを組織の文化にしていきましょう、ということを提唱しています。

これらを感動経営革命という形で表現しているのですが、やはりどんな時代でも人と人との結びつきというものが根本にある訳ですから、そういった意味では本質的な世界観をどれだけ具体的にしていくか、深掘りしていくかということが大事なことだろうと思っているんですね。好きな人から買いたい、これはもういつの時代も変わらないと思いますので、そのためにどうするのか、何が出来るのか、この人のためにどういう考え方ができるのかということを貫いていく、こうしたことを研修の中でやらせていただいています。」

Q.創業のきっかけは、どのようなものだったのですか？

「感動経営革命はもともと平成元年に株式会社クオリテマネジメントの創業者の矢部廣重社長が始めたものです。感動経営革命の出発点について簡単にお話をいたします。矢部氏が創業前に外資系の企業で営業本部長をやっていた頃、感動経営のベースとなる『これならできる営業幹部のTQC』を出版したところ、これが結構バズった訳です。なかなかに売れて、そうこうしているうちになんとなく社員として居づらくなった（笑）というのが、株式会社クオリティマネジメント＝感動経営革命の出発点ということになります。」私はこの会社に縁あって平成8年に営業部長として入社しました。それ以来28年間、この事業に従事しています。2018年に私は株式会社研秀舎を立ち上げ、時代的背景や様々な要素を加味しながら時代に適応した研修を提供しています。」

Q.御社の成功要因を分析すると、どうなりますか？

「TQCはトータルクオリティコントロールということなのですが、全社的な品質管理ですよね。つまり営業幹部のTQCは、営業部隊の品質を整えていきましょう、ということになります。当時、製造に関わる部門などは、不良品質を出さないということをもの凄く一所懸命にやっているにも関わらず、営業部隊を振り返ってみた時には全く進歩がないじゃないかと。2年前、3年前からどれだけ進化したんだと問われた時に、何も変わっていないということに気がついたんです。

そこにメスを入れるためには、ということで突き詰めていったのが、やはり人は最終的に人と付き合ってその人から買いたいという気持ちがあるので、そこを深掘りしていくこと自体が営業幹部のTQCに繋がっていくという、そんな考え方です。人間の心理を徹底的に研究、理解し、買いたくなるようにする仕組みの発動なのです。具体的には、例えば2、3年前と比べてセールストークがどれだけ上達したのか、提案書がどれだけ魅力的になっているか、あるいは2回目の訪問で喜ばれるような＝プレゼントと言えるような情報をどれだけ、提供できているか、そういったことを1つ1つチェックしていきます。

そうした時に、どこでもやっているような、当たり前と言われるようなことしか出来ていないのか、それとも”御社は一味違うよね”と言われることをやっているのか。当たり前・一味違う・マイッタ・凄い・絶句という評価の段階があるのですが、最低でもお客様から”マイッタ”と言われるような発想や行動を追求していきましょう、というところがミソになりますね。因みに今申し上げた5段階の1つ下にダメレベルというものがあります。”一味違う”程度ではなかなか差別化に繋がりにくいと思いますので、まずは”参った”を目指していきましょうというところです。」

Q.同業他社との差別化はどのように考えていますか？

「売れる仕組みといった切り口のコンサルを提供している会社は他にもありますが、弊社は営業それぞれが当たり前・一味違う・マイッタ・凄い・絶句という世界観を貫くという考え方で、かつ知行合一ですから学んだだけではダメで、座学ではなく実際にお客様に喜ばれるような形にしましょう、ということをやっているのが1つ大きな違いではあります。

また、それを更に量産化していく、会社全体で取り組んでいくために感動創造部というものを作っておりまして、例えば社長の直轄である秘書ですとか、総務の女性が自身のリソースの30％くらいをこの業務に充てたりという形でスタートすることが多いです。これは、全体的に感動経営革命の考え方を理解して、営業や社長のVIP営業を補佐するために、感動を形にする・量産化するという製造工場を社内に持ちましょう、という発想なんです。

実際には、非常に優れたものを凄くいっぱい作るというよりも、喜ばれる考え方やアイディアを形にして、それを社員さんに持たせて、そしてお客様の所へ行って喜んでいただく…。”継続は力なり”じゃありませんが、この繰り返しによってお客様から選ばれるような、心の琴線に触れるような世界観を実践していくということになりますね。そして、それを1回だけではなく、2回3回4回とやり続けるだけの引き出しの数と奥行き、やはりここがポイントになってくるんじゃないかなと思います。懐の深さとでも言いますか、それを会社全体で持ちましょうということですね。

ですから、究極的には営業部隊だけがこれをやっていればよいということではなく、最終的に目指すのはその会社の文化や社風といったところになります。営業だけではなく総務の方も、あるいは生産部隊の方や人事の方も、こういう考え方を理解して実践する中で、例えば採用がしやすくなる、学生の方々から、どうせ行くんだったらこの会社に行きたいと言われるような、そういう感動面接・感動人事を実現できるということですね。どんな業種や業界、どんな仕事の内容であっても、相手が人間である限り感動が活躍する場面はあろうかと思います。

人間関係ということですと、独身の方であれば結婚が決まりましたという話もありましたよ。10年くらい婚活をやっていて、400連敗ということを自虐的にセールスポイントにしている幹部の方がいらっしゃったのですが、10か月間の研修期間中に結婚が決まりましたという報告をされまして、やはりその方は学んだことを一所懸命お相手の女性に対しても実践していかれました。そうした姿勢が伝わったんじゃないかなと思います。

弊社の勉強会には、元々人の教育に対して熱心な方であるとか、感謝の気持ちといったことについて研究されているような方が入ってこられる可能性は高いのですが、それでも最初は経営理念に感動・喜び・感謝という要素が入っていないという気づきだったり、あるいはそれを言語化して入れていこうじゃないか、というところから始まる場合が多いんです。それに対して幹部の方や社員の方も賛同して、みんなで同じ方向を向いていく、こういうことなんですね。

もちろん感じ方、響き方には個人差もあります。逆に言えば100人が100人みんな同じ反応ですと、これはもしかしたら社会主義的な世界かもしれませんね（笑）。違いがあって良いと思うんですよ、パレートの法則じゃないですけれども、2割の方が凄く突っ込んでいって、6割の方が追随する、2割は少し斜に構えているみたいなところから始まるのが、むしろ健全な世界かもしれません。

これは誤解がないようにお伝えしたいところですが、文化を導入するということは、会社を同じベクトルに合わせると申しますか、同じ方向に向いていただける仲間を集めるということですから、ちょっと踏み絵的な要素があるのかもしれません。ですから、自分は感動だの喜びだのとこんなことはやりたくないという方はお辞めになる場合も中にはあります。しかし、それは最終的に経営者が目指す方向とは違う訳ですから、むしろそれが判るということは悪いことではないんじゃないかなとも思いますね。どのビジネスも表現は違ってもお客様に感動・喜びを与えることが使命です。それをやりたくない、ということであれば道が違っても仕方ないかなと。

とはいえ、どんな人にでも可能性があるということ、これは捨てないようにしていますし、先ほど例に出した400連敗の方もそうですが、やはり若干斜めに見ているようなところもあった訳です。でもそういう人が本当に真剣になった時には一所懸命、1番熱心に取り組んでおられるということもあったりするもので、最終的にご自身が最も欲しかった結果を得られたということからすると、教育に携わる者としては、やはりどんな人の可能性も捨てたくないと思っています。」

Q.過去、もっとも経営が厳しかったとき、どのようなことがありましたか？どう乗り越えましたか？

「コロナ禍もそうでしたが、社会全体の景気が悪い時にカットされるコストは研修費や交際費、広告費といったところで、やはり教育の世界は景気に左右されるものではありますよね。そうした時には少し大人しめにするということは当然あって、それをどういう風に乗り越えたかというと、もう本当にひたすら風が止むのを待つしかないです（笑）。

あとは、それまで対面型だったものをウェブの方向へ寄せていく、またはそういう時だからこそ、ちょっとボランティア的なお手伝いをしながら、先に与えることを通して後から戻ってくる世界を耕していく、そんなことをしていましたね。やはり長い目で見ると、そういった時に種まきをしたものが後から実るみたいなこともありますので、必要なことだったかなと思っています。それと、稲盛和夫さんの仰った”土俵の真ん中で相撲をとる”とでも言うのか、やはりある程度は内部留保でもないですが、何かあった時にもそれを我慢できるような蓄えも大事なのかなとも思ったりしますね。」

Q.採用、教育など組織論のポリシーはありますか？

「採用に関しては、やはり理念に沿わない人を採ってはいけないというのがまず第一になります。

ですから、どれだけ経営者が覚悟を持って経営理念を打ち立てているか、それを伝え続けているか、1回言語化してそれをホームページに入れました、朝礼で唱和してますというだけでは浸透しているとは言えないので、手を変え品を変えでとにかく伝え続けるということをどれだけやっているのか、というのも大事なことですよね。その考え方に対しての社員さんの採用ということで、共鳴できる人を採っていくという意味では、具体的にして新人の方に解りやすい形で紐解けるような工夫が必要かなとは思います。

また、当然、それぞれの社員に考え方というものがありますから、出来れば”個人の理念”というものも確立して、それと経営理念がクロスする部分が大きければ大きいほど辞めない理由になる訳ですから、そういったことを掘り起こしてあげるのも必要なことじゃないでしょうか。

しかし、福利厚生や会社の規模、安定度や商品の魅力、そういうことだけで入社してくる若い人も多いかもしれません。それでも別に悪くはないのですが、今は少しずつ社会貢献がキーワードになってきていますし、それと同時に経営者がどちらの方向へ向かおうとしているのか、会社全体をどういう風に社会貢献できるような存在にしていくつもりなのかを、経営者が自分の言葉で語って、それを理解してもらえるような仕組みも必要なのかなと感じています。

教育に対する組織のポリシーについては、自己受容組織という言い方があるように、組織の中でどれだけみんながのびのびとコミュニケーションできる基盤を作ってあげられるか、これが第一かなと思っています。そのためには、やはり感動経営の根本であるところの、褒める・認める・分かち合うという文化をどれだけ根付かせることができるのかということが最大の鍵じゃないかなと。

若い人でも自分の言いたいことが言える空気なのか、みんなが協力し合えるのか、成果に結びつくような行動があった時には、それをすかさず上司が認めて褒めてあげられるような体制がどれだけ整っているか、そこに向かっていくための努力・工夫をやらないと、感動経営も本当の意味では活きてこないんじゃないかなと思います。ですから、順番としては褒める・認める・分かち合うという文化をどれだけ最初に入れていくかというところでしょうね。

例えば分かち合うというのは、この行動をすれば成果になっていく、というような、業績に繋がる行動をした時に、”素晴らしいことだよね！”と公表する、アウトプットする場があるかどうかということです。これは朝礼や会議、社内報でも良いと思いますが、みんなでその情報を共有できる環境が必要です。

更に言えば、タイミング良く褒めてあげないと風化する訳です。どんな良い行動をしても、1か月後に褒めてあげたところで”何のことですか？”という話になっちゃいますよね。そうではなく、即時強化という言葉もありますが、なるべく鮮度が高いうちにそれを認めて褒めてあげるというのは大事なことで、このタイミングというか勘所を掴めていない幹部の方も割と多いんです。あまり褒めるという文化がなかったりするケースでは、まず褒めること、認めてあげることは素晴らしいことであり、重要なコミュニケーションですよ、というところから入っていくことも必要になりますね。

褒めるなんて照れて表現できないという方もいらっしゃいますが、俺が認めていることは言わなくても分かるだろ、ではなくて、言わないことは分からないですし、伝えても真意は3割くらいしか伝わっていないんです。褒める時は思いっきり褒めてあげなければいけません。そして、逆に叱る時も思いっきり叱ってあげなければいけないということにもなりますので、そこはバランスでしょうね。言葉は武器にも凶器にもなりますから、その言葉を研究する姿勢はずっと持っていなければと思っています。

昨今は企業も炎上することに敏感になってきていますが、そういう意味ではやはり普段の姿勢が大事だと思います。在り方と言いますか関係性と言いますか、極端なことを言えば本当に好かれている社長ならセクハラ行為もセクハラだとは思われないということもあったりする訳じゃないですか。嫌われていたら何を言ったってハラスメントになったり、通用しない訳です。やはり嫌われている人から褒められても、お前なんかに言われたくないよとなるのが関の山ですし（笑）。

そう考えると、教育をどこからはじめなければならないかというと、自分からなんですよ。部下がどうこう言っている場合ではなくて、自分をまず変えていこうよ、ということだと思います。褒めることが難しいのであれば、まず自分を認める、自分の自己肯定感を高めていくということからはじめないと、自分を褒める以上に人を褒めることはできないということもありますので。

少なくとも我々は日本に住んでいて、日本語を愛でて生活やビジネスをしているので、日本語というものをもっともっと研究しても良いのではないでしょうか。その中で、やはり素敵な言葉が沢山ありますから、文化というものをどれだけ持っているのかは凄く大事なことだと思いますよね。」

Q.影響を受けた人は誰ですか？

「直近ですと、やはり稲盛和夫さんから1番影響を受けていて、人間としての本質を貫いた人だなと思います。私が言うまでもありませんが、京セラの創業やJAL再生など、彼でなければ出来なかったでしょうしね。日本電産の永守さんやソフトバンクの孫さんも素晴らしい経営者ではありますけれども、後継者の育成というところでは苦労していらっしゃるという事から言えば、やはり私の中でのトップは稲盛さんなのかなと。

先程も少し触れましたが、土俵の真ん中で相撲を取るとか、利他の心とか、そうした1つ1つの言葉がやはり凄く腹に落ちてきますし、彼の『生き方』や『働き方』といった著書にも、時々読み返すと非常に刺さる部分があるんです。以前にも目を通しているのでさらっと読めてしまうのですが、それでもこれ以上に深いものはないんじゃないかと思えるくらいですので、研修でも推薦図書として紹介しています。

感動経営革命研修の1部に名参謀研究というものがあります。歴史上の人物や経済の偉人に学び、それを自分の心の中で参謀化するという内容なのですが、私が一番注力したのはやはり稲盛さんの研究でした。2000年のことですから、もう随分前になりますが、何冊かの本を読みこなして大事な部分をピックアップし、何を学んだのかを『藤原と稲盛和夫さんの平成対談録』という形でまとめたりしましてね。それを未だに時々読み返したりもするのですが、そうやって自分の潜在意識に落ちてくるくらい、その人からの学びを噛み砕いて自分の中に落としていくというのは大事なことだと思っています。

また、感動経営革命の考え方を伝授していただいた矢部廣重先生は、開祖というか創始者ということで、やはり影響が凄く大きいです。それまで私は不動産会社に12年勤めていたのですが、お客様とのやり取りはスピードやタイミングの勝負みたいなところのある殺伐とした世界で、クレーム産業と言われる業界でもあり、何となく心が荒むように感じていました。

それが矢部先生に出会って、感動・喜び・感謝の世界観とか、戦わずして勝つ仕組みづくり、感動経営や感謝の経営という言葉に惹き込まれるものがあり、凄く興味を持ったんです。実際に色々なお話を伺ってみると、これは具体策だな、知行合一の世界だなということが感じられました。こんなコンテンツを修得したいなと思っている時にお誘いいただいて、営業部長としてクオリティマネジメントに入社したというのが事のはじまりでした。

実際に研修の中で色々と学ばせていただいた上でも、やはり実践の世界だなと感じましたし、なるほど、こういうことをやれば喜ばれるよね、喜ばれてビジネスになるなんて、こんなハッピーなことはないじゃんって。当たり前の話なんですけれども、必要以上に喜ばれて、時には涙を流されてみたいなことがあると、やっていて良かったなということを凄く思いますし、自分がやりたかったのはこういう世界なんだと実感した、それを教えてくださったのが矢部先生だということです。」

Q.これから生き残っていける企業の条件はどのようなものだと考えますか？

「既に何回か出ている言葉ですが、やはり人を大切にする、本質を貫く、私はここに尽きると思っています。

DXを上手く使いこなしたり、時代の中で一時的には儲かったりする企業はあると思うのですが、これからどんどん人が少なくなって若い人の取り合いになる、今でも既に中小企業の60％が人手不足だと言っているような中で、やはり人を大切にする、採った人が辞めないような土壌を作る、そしてみんなで1つの方向へ向かうということを、本当に愚直に、本質のところを具体的にやっていらっしゃる会社さんが、生き残っていけるんじゃないかなという風に、強く思います。

5年、10年であれば、ブームだけを追いかけていても、1つの商品だけでも成立するのかもしれませんが、長い期間を生き残っていくとなると難しいでしょう。ですから、そうした意味でこの日本は本当に世界に冠たると言いますか、数百年どころか千年以上も続く老舗企業がある訳で、このような会社から学ぶということも大事なことでしょうし、それを突き詰めていくと最終的には人を大切にするということじゃないのかなと思うんです。

もう1つは、社会貢献をどれだけ具体的にやっているのかということも鍵になってくるのかなと思います。SDGsやウェルビーイング経営ということも言われますが、こうした分野でなくても良いと思うので、この会社はこんな風にやっているんだ、ということを分かってもらえるだけの体制がどれだけ発信できているのかということは、選ばれるという意味でこれから大事なことでしょう。

Q.今後の展望についてお聞かせください

「やはり社会貢献というところに紐づくのですが、農業との絡みというものを考えておりまして、日本は添加物まみれの食べ物による食害で、変な事件やおかしな人たちが増えてきているように感じています。それに抗うためにも、無農薬の野菜などを作る農家さんを応援しなきゃいけないんじゃないかと思っています。

しかし、人口が減ると野菜を作るのも大変になってきますので、企業の研修として出向き、お手伝いしながら美味しい野菜を食べる経験もして、言ってみればチームビルディングに繋げましょう、というところなんですね。企業全体でも一部のチームでも良いのですが、みんなで出かけて言って応援をして、汗をかいて、土をいじりながらデトックスもして、農家さんにも喜んでもらって、美味しいよね、必要なことだよねと、自然から来る感動体験もしながら、じゃあ明日からまた頑張ろうよという形で。

感動農業研修とでも言うんですかね、これが結局は社会貢献にも結びついていくものだという風に私は考えていて、準備中です。単独の研修にするのか、感動経営革命の1コマとしてこういう切り口を持つのかは検討中ですが、こうした社会に対する関わり方みたいなものをもっともっと増やしていきたいと思っています。自給率も上げていかなければいけませんし、農業に関心を持つ方は増えていらっしゃいますよね、どんな時代でも人間は食べなければ生きていけませんから。

最後に少し宣伝みたいになってしまいますが、もしご関心がありましたら、『社員が自主的に動き出す: 感動創造部戦略これしかない』（立志出版 kindle版）という電子書籍にお目通しいただきたいと思いますし、WEB講座をやっていますので、遊びに来ていただけるとインタビューでお話した内容をもっと深く、具体的にご理解いただけると思います。」

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